在农业和食品的垂直领域，全球市值 500 强的企业中超过一半的公司总部都坐落在美国。从农产品投入环节的孟山都（2018 年被拜耳公司收购），到食材分销商 Sysco，再到包装食品与饮料巨头可口可乐，零售巨头沃尔玛，快餐行业的麦当劳以及百胜集团等等。每天在各大新闻头条，学习资料，案例分析里面一次次看到这些优秀巨头的名字，很多中国的企业家既羡慕也颇为沉重。我的企业怎么成为中国版的麦当劳，我怎么做了这么多的努力和尝试还是距离 Sysco 有这么大差距……
且慢，这里有一个问题小支想请您思考一下。国际连锁餐饮的巨头名字您一定听说过不止一家，比如麦当劳、肯德基、星巴克、棒约翰、达美乐等等；国际包装食品和饮料的巨头名字也不胜枚举，比如雀巢、联合利华、百威英博、可口可乐、百事食品、达能等等；再比如，国际商超的巨头沃尔玛、家乐福、乐购、好市多、7-11 等也如雷贯耳。但是，国际餐饮供应链巨头除了 Sysco，您还听说过哪些呢？国际食品加工的巨头除了泰森还有谁呢？国际大宗作物领域还有哪家公司可以和阿丹米 ADM 齐名呢？
今天，小支的这篇文章会通过大量的事实数据与大家一同探讨在食品餐饮产业这个垂直链条上，是否某些环节更容易产生巨头以及这些信息对中国企业的发展有何启示。在后续【食品巨头长成记】这个系列文章中，小支会结合最近发现的一本含金量超高的——《谁在控制我们的食物系统？》这本书的精华以及小支的独立思考，与大家共同探讨这些巨头到底为何可以成为巨头，有哪些内部和外部因素促成了他们的发展，哪些经验值得中国的企业学习和借鉴，哪些经验并不适用于中国的国情。
《谁在控制我们的食物系统？》书籍封面
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经济学家普遍认为，伴随着一个国家工业化的发展，行业集中度的提升是不可避免的趋势。正如一位商业史学家所说：“全球性的寡头垄断就像是日出一样是无法避免的。” 研究社会网络以及商业网络的科学家也认为，“富人更富”，“雪球效应”只会让头部企业越来越有影响力。如下的这张表格也很好地从量化的角度揭示了全球的食物系统中，哪些环节，哪些公司占据了很大的话语权。
从这个表格我们可以看到，国际市场中包装食品环节更容易产生巨头，紧随其后的是零售相关的公司，再其次是农业投入品的公司。而农林牧渔以及食品分销的环节是最难产生巨头的。在全球市值超过百亿美元的公司中，仅有一家生产大宗作物的公司 （阿丹米 Archer Daniels Midland）和一家食材分销的公司（西斯科 Sysco）入围。
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在第二个表格中，小支也总结了目前中国在农业与食品领域的巨头市值以及分布情况。
从分布的环节上来看，中国绝大多数的巨头集中在包装食品和饮料行业，这个分布与国际上的情况相似。但是在零售环节（包括商超和餐饮），我们国家的巨头企业在占比和绝对数量上都有明显的差距。比如餐饮端大家十分关注的呷哺呷哺，截止到小支发稿时，它的市值为 18 亿美元，仅是第 25 名维他奶国际集团 53 亿美元市值的三分之一。
我们接下来先仔细分析下各个环节：
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包装食品和饮料环节
如果你仔细观察上面的表格你会发现，中国历史源远流长的酒文化孕育了很多酒水行业的巨头，他们占据了中国包装食品和饮料环节领军集团的 42%。但是如果除去中国的酒文化，目前我们在很多其他品类上的富有影响力企业还是极为欠缺的，消费者对于这些休闲食品以及饮料的需求也还远没有被满足。
举一个很小的例子，美国科技公司里最为代表性的一个角落便是“零食墙”，目的是为员工提供一种愉悦、开心又舒适的工作环境。丰富的零食和饮品为员工提供了非常多元化的选择，满足了不同的需求。比如薯片、糖果、蔬菜干、坚果、蛋白棒、100卡路里的饼干、果汁、茶饮料、运动饮料、奶茶、咖啡等等。如果你是一个公司的 HR，光是挑选零食的供应商就有 200-300 家供你选择，而且他们的包装和卖点也完全是针对白领工作者的。现在有越来越多的中国企业也开始为员工提供零食作为一种福利或者提升士气的方法，或者安装零食售货机。HR 最头疼的便是好像除了奶茶、鲜榨果汁、麦当劳鸡块、一些烘焙产品再就没法玩出花样了，超市适合买的零食也都差不多买过一遍了。
Facebook 脸书办公室的零食墙
小支认为，这背后孕育的是巨大的市场机会。一方面中国企业要向以欧洲为主的传统快消巨头学习他们对消费者需求的深刻了解、线下渠道的铺设以及资本的运作，并结合中国本土的电商及营销经验。另一方面也要向以美国、日本为代表的企业学习如何通过资本、人才培养以及企业文化的建设鼓励新一代食品的创新和研发。
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零售
零售端大致可以分为商超以及餐饮两个渠道。商超端来说，小支认为更多的是中美以及中日企业可以互相学习，各自取长补短。中国企业在便利性、线上线下结合以及营销创新方面颇为擅长，美国日本的企业在运营效率的提升、组织管理、顾客服务等方面也略胜一筹。
但是在餐饮这个领域，无论是从体量还是规模上，我们同美国的企业相比还是有较大的差距。很多中国的餐饮企业家也许会有一个误区，就是美国的中大型连锁餐饮都是做快餐的。其实不然，我们先来看看下面这个中美餐饮上市企业对比的表格：
通过比较后，我们就会发现中国的连锁餐饮除了海底捞一家跻身为市值超过 100 亿美元的大型连锁餐饮品牌之外，中等市值的企业是断档的。同时，上市企业餐饮产品的种类丰富度也远不及美国。如果拿海底捞和麦当劳相对比，无论是门店数、市场份额以及销售额，王牌对王牌的差距也还是存在。
中国的餐饮企业家也千万不要简单粗暴地以为美国的餐饮巨头就等于美国的汉堡巨头，在这个巨大的市场上，有太多休闲连锁餐饮品牌的成功经验和模式值得学习，以及制作工艺复杂度不次于中餐的产品得以被标准化，被快速复制。比如下图就是小支最爱的拥有 2500 家门店的 Chipotle的炖牛肉还有这家拥有 215 家连锁门店的烤鱼产品。
可千万不要以为美国中大型连锁餐饮的产品都是汉堡和三明治
美国的餐饮巨头相对于商超巨头来说出现得更早、更成熟，对市场反应的速度也更快，因此美国近些年更多见的是餐饮向商超入侵，即餐饮零售化趋势。而对于中国来说，商超的体系相对于餐饮更加成熟，外加过去几年资本和互联网企业在线下的大动作，我们看到越来越多商超向餐饮入侵的趋势，即零售餐饮化趋势。因此，这也是小支为什么一直强调，如果您是中国餐饮企业的创始人，想要真正学习连锁餐饮的标准化、系统化以及餐饮零售化的创新，最应该来的地方其实是美国。而对于国际零售的企业，无论是线上还是线下，其实中国本土和日本是有很多可取之处，值得好好学习。
美国餐饮零售化的国际中餐杰出代表 —— China Live (五月份有机会和小支与创始人面对面共进晚餐深入交流）
美国餐饮零售化的咖啡品牌代表——蓝瓶咖啡 Blue Bottle
概念比星巴克烘焙坊还要早十年的零售+烘焙+餐饮+博物馆四合一体的面包坊
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供应链环节
虽然小支在前面有所提及，食材的分销环节是最难以产生巨头的一个环节，目前美国也只有一家Sysco 公司得以超过百亿美元的市值。但是你千万不要忽略，美国也是一个中小型食品供应链企业上市最多的国家，而且他们供应的对象也多种多样从社会餐饮、团餐再到便利店，每一家供应的产品方面也具有差异性，从有机食品、到生鲜净菜再到厨房用品等。越是难以产生巨头的环节，企业的差异化以及某一方面突出的优势就显得格外的重要。因此，小支也建议中国的食品供应链企业可以学习 Sysco，但千万不要只学习 Sysco。每个企业应该结合自身的特性去真正找到合适的对象去学习和取经。比如下面这张表格，美国除了 Sysco 这家食材供应链企业，你对其他的还知多少呢？
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从发达国家的发展经验来看，包装食品和饮料环节以及零售端（包括商超和餐饮）这两个环节是巨头最为聚集的环节，小支也相信在不远的将来，这里会孕育出真正的中国巨龙，现在一切才刚刚开始。
但中国的企业家也不需要太焦虑。如果你有机会来美国看看，和这边的中小企业家交流交流，你就会发现大家也都在面临同样的一些问题和挑战，没有一个餐饮企业认为自己的供应链足够完美，没有一个供应链企业认为自己的效率足够优化。
你在中国看到的麦肯星也好，了解的 Sysco 也好，货架上看到的雀巢也好，确实都是国际食品与餐饮行业的佼佼者。但是，他们在进入中国的时候已经从一个粗放式增长的阶段到达了一个相对成熟和稳定的发展阶段，他们能够发展壮大的很多因素不仅与企业自身有关，也与当时的社会环境以及政策息息相关。他们的很多经验也许可以借鉴，但并不一定 100% 适用。因此，就像小支在上一篇「麦当劳“小时候”是如何发展供应链」里面分享的，倘若我们希望借鉴国际优秀企业的经验和技术，充分利用后发优势，最重要的是先去了解哪些值得学，可以学，适合学，这也是知支之美国团队不断为大家深入挖掘美国资源的动力。
